Menedżer pyta: Co Em w Empatyzerze bierze pod uwagę, zanim coś doradzi?

TL;DR:

  • profil użytkownika
  • profil rozmówcy
  • kultura organizacji i kontekst
  • forma raportowania i struktura
  • dynamika zespołu
  • rodzaj sytuacji: feedback, zmiana, konflikt

Co ci da Empatyzer?

Każdy z Twoich ludzi ma inne motywatory, dlatego jeden schemat rozmowy nigdy nie zadziała na wszystkich. Wirtualna trenerka podpowiada argumenty skrojone pod konkretny profil pracownika, co oszczędza Twój czas. To zindywidualizowane szkolenie komunikacja interpersonalna sprawia, że szybciej domykasz ustalenia i unikasz frustracji. Zespół działa sprawniej, gdy komunikaty są precyzyjnie adresowane.

Zobacz wideo na YouTube

Em zaczyna od profilu użytkownika: jego motywatorów, stylu działania i reakcji w stresie. Następnie uwzględnia profil rozmówcy, szukając różnic i podobieństw, które zmieniają sposób komunikacji. Bierze pod uwagę kulturę organizacji, bo to wpływa na oczekiwany ton i formalność. Sprawdza strukturę raportowania, aby rozumieć znaczenie relacji władzy. Analizuje skład i dynamikę zespołu, która może podgrzewać albo łagodzić napięcie. Ocena kontekstu obejmuje cel rozmowy: informowanie, korekta, podejmowanie decyzji czy deeskalacja. Em rozróżnia sytuacje: feedback rozwojowy, komunikowanie zmiany lub interwencję w konflikcie. Dla każdej z tych sytuacji proponuje inny język, tempo i kroki zamykające. Porady są dostosowane do diady, czyli do pary osób lub do relacji osoba–zespół. System unika ocen i etykietowania, sugerując konkretne słowa i zachowania. Em podpowiada także kolejne kroki i propozycje ustaleń, które przenoszą emocje na fakty. Wszystko to robi z poszanowaniem prywatności i granic danych.

Em uwzględnia profil obu stron, kulturę, raportowanie, zespół i typ sytuacji, by dawać bezpieczne, praktyczne wskazówki.

Źródła i badania

  1. DeYoung, C. G., Quilty, L. C., & Peterson, J. B. (2007). Between facets and domains: 10 aspects of the Big Five. Journal of Personality and Social Psychology, 93(5), 880–896. https://doi.org/10.1037/0022-3514.93.5.880 DOI: 10.1037/0022-3514.93.5.880
  2. Amy L. Kristof-Brown; Ryan D. Zimmerman; Erin C. Johnson (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x DOI: 10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x
  3. Stahl, G. K., Maznevski, M. L., Voigt, A., & Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural work groups. Journal of International Business Studies, 41, 690–709. https://doi.org/10.1057/jibs.2009.85 DOI: 10.1057/jibs.2009.85
  4. Avraham N. Kluger; Michal Lehmann; Herman Aguinis; Guy Itzchakov; Galit Gordoni; Jetmir Zyberaj; Cafer Bakaç (2024). A Meta-analytic Systematic Review and Theory of the Effects of Perceived Listening on Work Outcomes. Journal of Business and Psychology, 39, 295–344. https://doi.org/10.1007/s10869-023-09897-5 DOI: 10.1007/s10869-023-09897-5

Autor: Empatyzer

Opublikowano:

Zaktualizowano:

 

""

—