„Kto to zatwierdził?” — inicjatywa a granice mandatu

Biuro, problem dotyczący kilku zespołów. Olek organizuje warsztat, żeby szybko znaleźć rozwiązanie i ruszyć z miejsca.

— Zróbmy jutro godzinny warsztat i rozwiążmy to raz.
— Kto zatwierdził ten warsztat i zmianę procesu? — pyta później Anna.
— Rozwiązaliśmy problem.

Olek widzi odpowiedzialną inicjatywę. Anna widzi też zmianę sposobu pracy innych ludzi, do której Olek nie miał samodzielnego mandatu.

Co się naprawdę wydarzyło

Olek widzi powtarzający się problem między zespołami i robi coś konstruktywnego: organizuje warsztat, zbiera ludzi i wspólnie znajdują rozwiązanie. Z jego perspektywy to dokładnie jest inicjatywa, której firmy zwykle oczekują. Anna widzi jednak dalszy krok: warsztat nie tylko znalazł pomysł, ale zaczął zmieniać sposób pracy trzech zespołów. Olek miał wiedzę, żeby uruchomić rozwiązanie lokalnego problemu, ale niekoniecznie mandat, żeby ustanawiać reguły dla wszystkich osób, których zmiana dotyczy. Dlatego sukces i przekroczenie granicy mogą być prawdziwe jednocześnie. Konflikt nie jest między „inicjatywą” a „biurokracją”, tylko między prawem do rozpoczęcia zmiany a prawem do narzucenia jej innym.

Jak można to uporządkować naukowo

Badania organizacyjne opisują zachowania, w których pracownik z własnej inicjatywy próbuje poprawić sposób działania firmy, zamiast tylko wykonywać przydzielone zadania (branie spraw w swoje ręce, taking charge; Morrison i Phelps, 1999). Takie zachowania są cenne i wiążą się m.in. z poczuciem odpowiedzialności oraz przekonaniem, że kierownictwo jest otwarte na zmianę. Ale sama dobra intencja nie rozstrzyga, kto ma prawo podjąć decyzję wpływającą na innych. Jeżeli granice odpowiedzialności są niejasne, ta sama proaktywność może zostać różnie oceniona (niejasność roli, role ambiguity; Jackson i Schuler, 1985). Nauka nie mówi więc: „nie wychodź poza swoją rolę”. Raczej podpowiada, że organizacja powinna jasno odróżniać inicjowanie, eksperymentowanie, rekomendowanie i zatwierdzanie.

Jak do tego podejść

Warto ustalić prostą drabinę uprawnień. Na przykład: problem możesz sam zgłosić i zebrać ludzi; test w swoim obszarze możesz uruchomić bez zgody; zmianę procesu obejmującą kilka zespołów przedstawiasz właścicielowi decyzji; dopiero potem staje się zasadą. Anna może dzięki temu chronić szerszy system bez gaszenia Olka, a Olek wie, gdzie kończy się jego mandat. Reguła ogólna: dobra organizacja nie wybiera między inicjatywą a kontrolą; daje ludziom szerokie prawo do uruchamiania rozwiązań i równie jasne zasady dotyczące tego, kto może zmienić reguły dla innych.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pomóc Olkowi i Annie zobaczyć, że inicjatywa i mandat to nie to samo — i że ich naturalne definicje odpowiedzialności zaczynają się w różnych miejscach. Olek ma energię do ruszania problemu od razu, Anna patrzy również na skutki dla ludzi i procesów poza jego polem widzenia. Porównanie profili oraz kontekst ról pozwalają Em odróżnić zachowanie, które warto wzmacniać, od momentu, w którym potrzebne jest zatwierdzenie. Przed podobną sytuacją Em może podpowiedzieć Olkowi: „uruchom rozmowę i przygotuj rozwiązanie, ale nie wdrażaj reguły dla innych zespołów bez właściciela decyzji”. Annie może zasugerować, żeby nie karać samej inicjatywy tylko jasno nazwać granicę mandatu. Mikrolekcje pomagają zespołowi utrwalić prostą mapę: co mogę rozpocząć sam, co mogę zdecydować sam, a co wymaga wspólnej decyzji.