„Lider pyta. Zespół czeka na lidera” — autonomia w hierarchii

Kick-off wspólnego projektu. Karim chce pokazać zespołowi, że ufa jego kompetencjom, więc zaczyna od pytania. Amira czeka na jasny kierunek od osoby prowadzącej.

— Co waszym zdaniem powinniśmy zrobić?
— Naprawdę, wybierzcie.

Karim widzi w oddaniu wyboru szacunek i samodzielność. Amira zaczyna się zastanawiać, kto właściwie bierze odpowiedzialność za kierunek.

Co się naprawdę wydarzyło

Karim chce okazać zaufanie i dać ludziom wpływ, więc pyta: „co wy wybieracie?”. Amira nie odbiera tego automatycznie jako szacunku. Skoro Karim prowadzi projekt, oczekuje od niego najpierw celu, granic i odpowiedzialności za kierunek. Dopiero wewnątrz tych ram chce samodzielnie decydować. Karim widzi więc „oddaję wam wpływ”, a Amira „lider nie określa, za co odpowiada”. To nie jest spór o to, czy autonomia jest dobra. To spór o to, na jakim poziomie ma zaczynać się autonomia.

Jak można to uporządkować naukowo

Przywództwo dające ludziom wpływ i samodzielność jest średnio związane z lepszą motywacją, kreatywnością i wynikami (empowering leadership; Lee, Willis i Tian, 2018). Ale badania pokazują również, że niedopasowanie oczekiwań lidera i pracownika co do poziomu samodzielności może zwiększać niejasność roli, zwłaszcza gdy lider daje więcej autonomii, niż druga osoba oczekuje (Humborstad i Kuvaas, 2013). Dlatego „więcej empowermentu” nie jest automatycznie lepszą odpowiedzią w każdej chwili. Potrzebna jest też jasność celu i granic.

Jak do tego podejść

Lider może rozdzielić trzy rzeczy: co jest celem, jakie są granice, kto decyduje o sposobie. Na przykład: „Cel i termin biorę na siebie. Wybór rozwiązania należy do was. Jeśli koszt przekroczy X, wracacie do mnie”. Wtedy wpływ nie wygląda jak porzucenie odpowiedzialności. Reguła ogólna: najbardziej użyteczna autonomia ma wyraźne pole gry; człowiek powinien wiedzieć, gdzie kończy się decyzja lidera, a zaczyna jego własna.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pokazać Karimowi, że oddanie decyzji zespołowi nie zawsze zostanie odebrane jako zaufanie. Diagnoza i warstwa kulturowa mogą ujawnić, że on naturalnie skraca dystans i daje dużo swobody, podczas gdy Amira przy ważnym projekcie potrzebuje najpierw wiedzieć, gdzie leży odpowiedzialność lidera i granica własnego mandatu. Em może więc pomóc Karimowi otworzyć projekt inaczej: „cel i te trzy granice ustalam ja; sposób dojścia wybieracie wy”. Amira dostaje realną przestrzeń działania zamiast pustki decyzyjnej. Dane zespołowe mogą pokazać, czy podobna niepewność dotyczy większej grupy, a mikrolekcje utrwalają u liderów rozróżnienie między autonomią a pozostawieniem ludzi bez ram, których potrzebują do samodzielności.