„Raz za dużo detali, raz za mało” — ile informacji naprawdę potrzeba

Spotkanie przy raporcie dla zarządu. Tomasz przynosi Annie szczegółową analizę.

— Tomek, nie wchodź aż tak w detale. Potrzebuję decyzji.

Przy następnym temacie przynosi krótkie podsumowanie.

— To jest za płytkie. Gdzie założenia?

Anna reaguje na dwa różne przypadki. Tomasz próbuje z tych reakcji odtworzyć jedną stałą zasadę, której nikt mu wcześniej nie podał.

Co się naprawdę wydarzyło

Tomasz dostaje od Anny dwa pozornie sprzeczne sygnały. Najpierw słyszy, że raport jest zbyt szczegółowy, więc następnym razem mocno go skraca. Wtedy słyszy, że materiał jest za płytki. Próbuje zbudować stałą regułę z dwóch korekt, ale nie zna kryterium, którym Anna kieruje się w różnych sytuacjach. Z jej perspektywy oczekiwanie może być spójne: przy jednej decyzji potrzebuje tylko wniosku, przy drugiej założenia są kluczowe. Dla Tomasza reguła jest niewidoczna. Po kilku takich sytuacjach łatwo zacząć myśleć, że „ciągle robię źle”, choć prawdziwym problemem jest brak wspólnego standardu określającego, kiedy potrzebna jest jaka głębokość.

Jak można to uporządkować naukowo

Informacja zwrotna pomaga najbardziej wtedy, gdy odbiorca może przełożyć ją na działanie. Samo „za dużo” albo „za mało” nie mówi, jak rozpoznać właściwy poziom następnym razem. Badania nad feedbackiem pokazują, że jego skuteczność zależy m.in. od treści, wiarygodności i tego, czy daje użyteczną informację do zmiany działania. Badania nad szczegółowością feedbacku pokazują przy tym ważny niuans: więcej szczegółów nie zawsze jest lepsze; bardzo szczegółowy feedback może poprawiać wykonanie bieżącego zadania, ale czasem ograniczać samodzielne uczenie się i eksplorowanie (Goodman, Wood i Hendrickx, 2004). Problem Tomasza nie polega więc na tym, że potrzebuje zawsze bardziej szczegółowych instrukcji. Potrzebuje jawnego kryterium wyboru poziomu szczegółowości (jasność roli, role clarity).

Jak do tego podejść

Dobrze jest ustalić stały szkielet i zmienny poziom rozwinięcia. Na przykład: pierwsza strona zawsze zawiera decyzję, trzy najważniejsze przesłanki i ryzyka; szczegółowe założenia trafiają dalej, jeśli temat tego wymaga. Anna może też przy zleceniu powiedzieć: „Tu interesuje mnie tylko rekomendacja” albo „Tu decyzja bez założeń jest bezwartościowa”. Reguła ogólna: dobry standard nie mówi ludziom, ile zawsze mają pisać; mówi im, po czym rozpoznać, kiedy potrzeba więcej, a kiedy mniej.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pomóc Annie i Tomaszowi wyjść z frustrującego cyklu „raz za dużo, raz za mało”, pokazując, że różnią się przede wszystkim w sposobie kalibracji informacji do decyzji. Tomasz naturalnie chce zbudować pełny, spójny obraz; Anna szybko filtruje materiał pod to, co w danym momencie jest potrzebne do działania. Em może przed zadaniem zapytać Annę o cel odbiorcy i zamienić go w jasne kryterium dla Tomasza: „na pierwszej stronie rekomendacja, trzy przesłanki i ryzyka; szczegóły w załączniku” albo „tu bez założeń nie podejmujemy decyzji”. Dzięki temu Tomasz nie musi rekonstruować niewidzialnej reguły z kolejnych korekt. Mikrolekcje uczą liderów zlecać nie tylko co ma powstać, ale też do jakiej decyzji i na jakim poziomie szczegółowości. Z czasem Empatyzer pomaga zamienić zmienne oczekiwania w przewidywalny sposób współpracy.