„Jeszcze jedno zatwierdzenie” — kontrola, która odbiera wpływ

Spotkanie po wcześniejszym problemie we wdrożeniu. Anna wprowadza dodatkowe zabezpieczenia.

— Plan przed startem do akceptacji. Wynik przed wysyłką też.

Kilka dni później Anna pyta Olka o opóźnienie.

— Dlaczego to trwa dłużej?
— Bo teraz każda decyzja ma kolejkę.

Anna chce ograniczyć ryzyko. Olek nadal odpowiada za termin, ale część decyzji przestała należeć do niego.

Co się naprawdę wydarzyło

Po wcześniejszym problemie Anna chce zmniejszyć ryzyko i dodaje kolejne punkty akceptacji. Z jej perspektywy to rozsądne zabezpieczenie: skoro coś poszło źle, więcej kontroli powinno utrudnić powtórkę. Olek nadal odpowiada jednak za termin, choć coraz mniej decyzji może podjąć bez czekania na zgodę. Kiedy projekt zwalnia, Anna patrzy na wynik Olka, a on patrzy na kolejkę akceptacji. Sedno konfliktu brzmi więc: czy można oczekiwać pełnej odpowiedzialności za rezultat od osoby, której ograniczono wpływ na sposób i tempo dojścia do tego rezultatu.

Jak można to uporządkować naukowo

W psychologii pracy od dawna bada się nie tylko wymagania stawiane pracownikowi, ale też to, ile ma on realnego wpływu na sposób wykonania pracy (kontrola nad pracą, job control albo decision latitude). Badania w tym nurcie pokazują, że wysokie wymagania są szczególnie trudne wtedy, gdy człowiek ma mało wpływu na decyzje potrzebne do ich spełnienia. Nie oznacza to, że każda kontrola jest zła. W zadaniach wysokiego ryzyka dodatkowa akceptacja może być bardzo rozsądna. Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja zmniejsza decyzyjność, ale nie zmienia terminu, odpowiedzialności ani oczekiwanego tempa. To tworzy także niejasność roli i konflikt oczekiwań (role conflict; Jackson i Schuler, 1985; Tubre i Collins, 2000).

Jak do tego podejść

Każdy nowy punkt kontroli powinien mieć nazwane ryzyko, które ma zatrzymywać. Jeśli chodzi o ryzyko klienta, nie ma powodu blokować każdej drobnej decyzji technicznej. Trzeba też policzyć koszt czasu: jeśli akceptacja trwa dzień, termin musi to uwzględniać albo akceptujący musi mieć ustalony czas reakcji. Dobrze działa pytanie Karima: „Co dokładnie próbujemy tym zatwierdzaniem zabezpieczyć?”. Reguła ogólna: im mniej decyzji może podjąć osoba odpowiedzialna za wynik, tym dokładniej trzeba dopasować jej odpowiedzialność, termin i zakres kontroli.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pomóc Annie zobaczyć, że dokładanie kontroli po błędzie może jednocześnie obniżać ryzyko i odbierać Olkowi wpływ potrzebny do dowiezienia wyniku. Diagnoza i porównanie profili pokażą tu napięcie między potrzebą kontroli i przewidywalności a potrzebą autonomii i szybkiego działania. Em może przed zmianą procesu zadać liderowi kluczowe pytanie: „jakie konkretne ryzyko ma zatrzymywać to zatwierdzenie?”. Jeśli kontrola dotyczy tylko decyzji o dużym wpływie na klienta, nie musi obejmować każdej drobnej czynności. Może też przypomnieć o czasie reakcji osoby zatwierdzającej i o tym, że termin musi uwzględniać nową kolejkę. Dane zespołowe pomagają wychwycić, kiedy ludzie formalnie odpowiadają za wynik, ale realnie stracili wpływ na drogę do niego. Mikrolekcje uczą liderów, że kontrola jest dobra wtedy, gdy ma jasno nazwane ryzyko i nie rozmywa odpowiedzialności.